Фредерик Анрион, директор по глобальному обучению в Safran: «Настоящий лидер поощряет стратегию и инновации»

Фредерик Анрион, директор по глобальному обучению в компании Safran, поделился своими мыслями относительно отчета «Быть менеджером в 2026 году», опубликованного Фондом Excelia Lab des Futurs. Исследование не предписывает идеальную модель менеджера, а скорее отражает реальный опыт, сложности, впечатления и чувства современных специалистов. Анрион комментирует ключевые аспекты отчета, начиная от «заботливого менеджмента» и искусственного интеллекта до стратегической роли лидеров, снижения вовлеченности сотрудников и оптимизма относительно будущего экономики.

Ваш взгляд на результаты этого исследования?

Фредерик Анрион (Ф.А.) – В первую очередь меня поразило то, что микроменеджмент упоминается меньше, однако его место занял так называемый «заботливый менеджмент» (care management), формирующий образ менеджера-защитника, что порой может граничить с инфантилизацией. Мы видим, что менеджеры склонны чрезмерно инвестировать в эту роль, принимая на себя миссию, которую компания, возможно, им не поручала: заботиться о своей команде любой ценой в условиях, как им кажется, возрастающего давления. Кроме того, очень точным кажется различие между менеджером, ориентированным внутрь организации, и руководителем, смотрящим вовне. Сегодня у нас есть менеджеры, которые отлично справляются с множеством внутренних задач, особенно по уходу за своими командами, но при этом мало или совсем не присутствуют на стратегическом поле. Это серьезный аспект, когда речь идет о подготовке будущих руководителей.

Мы также можем отметить, что функция менеджера несколько размылась в организации: он теряется в задачах с нечеткими границами между иерархическими и функциональными обязанностями. Организации стали настолько динамичными, что трудно понять, где начинаются и заканчиваются чьи-либо обязанности, при этом зачастую не хватает необходимой информации и инструментов для их выполнения. Мы подходим к вопросу о необходимости возврата к четким рамкам, что является ответственностью корпоративного управления. За последние годы произошло несколько быстрых изменений, которые переплелись без подведения итогов по предыдущим. В результате получился своего рода «слоеный пирог», и нынешняя реальность менеджеров совершенно не похожа на ту, что была в 90-х годах, когда все было гораздо медленнее и мыслилось в «бункерах». Скорость и ускорение стали постоянными величинами, что обязывает всех быть гораздо более гибкими – и менеджеров в первую очередь.

Какое различие вы делаете между менеджером и лидером?

Ф.А. – Одно из главных различий между лидером и менеджером — это способность справляться с непоследовательностью, хаосом, непредсказуемостью и, несмотря ни на что, прокладывать путь для себя и своей компании. Лидер должен чувствовать себя комфортно в неопределенном мире и легко в нем ориентироваться, не испытывая страданий или трудностей. На мой взгляд, руководитель должен выделяться в двух областях. Во-первых, во внутренних вопросах, отдавая предпочтение стратегии расширения прав и возможностей (empowerment). Расширение прав и возможностей отличается от «заботы», поскольку оно направлено на то, чтобы сделать сотрудников ответственными и автономными. Например, первые результаты исследования показывают, что в вопросах ИИ менеджер занимает позицию контролера. Однако ИИ будет разумно внедряться в компаниях только в том случае, если, как мне кажется, мы позволим развиваться инициативам – в том числе тем, что исходят «с полей». Весь вопрос заключается в том, как направить молодые таланты к этим двум, как я считаю, фундаментальным концепциям: расширению прав и возможностей и стратегии.

Во-вторых, во внешних вопросах, будучи способным организовать работу таким образом, чтобы высвободить время для участия в стратегическом развитии компании, независимо от ограничений. Менеджер же действует согласно плану, разработанному лидером. Мы перестаем быть менеджером и становимся лидером, когда перестаем быть «суперэкспертом», то есть не стремимся знать больше других и решать все проблемы. Иными словами, когда мы можем посвящать большую часть своего времени чему-то помимо чистого менеджмента и отстраниться от основного ежедневного производства.

Вы говорили о стратегическом видении. Как побудить менеджеров работать над этими вопросами?

Ф.А. – Сначала, заставляя их размышлять и работать над собой, потому что, когда человек знает себя, он гораздо лучше управляет другими. И гораздо быстрее обнаруживает, что все мы разные, что мы слышим не одно и то же, говорим не одно и то же, и то, что разделяется, не имеет одинакового значения для всех. Лучшее самопознание в этом смысле позволяет избежать множества недоразумений в межличностных отношениях – это важнейшая часть менеджмента.

Затем, постепенно, на каждом иерархическом уровне менеджеры должны стремиться добавлять слой стратегии, геополитики или финансовой культуры, чтобы иметь реальное мнение по определенным вопросам и вносить свой вклад. Даже если не все станут настоящими лидерами, мы все же можем помочь каждому развивать лидерские качества. Коллектив – это не просто сумма индивидов: он может стать чем-то большим, если каждый вносит что-то, выходящее за рамки его функции. Конечно, ограничений, видимых и невидимых, множество. Мы знаем, что те, кто успешно применяет расширение прав и возможностей и инновации, на самом деле проактивны. Именно поэтому это часть наших критериев выявления талантов.

И наконец, какова роль менеджера в вопросах инноваций?

Ф.А. – Во-первых, настоящий, состоявшийся лидер — это также человек, способный поощрять и стимулировать появление инноваций – так же, как он поощряет автономию и ответственность команд. Инновации могут возникать спонтанно или быть организованными, и это именно то, что мы сейчас наблюдаем с искусственным интеллектом. Все компании инвестируют в бизнес-кейсы, пытаясь разработать согласованные и проверенные ИИ-решения. Но мы видим, что это работает по-разному. Спонтанные инновации, наоборот, заключаются в предоставлении возможности каждому экспериментировать с инструментами и предлагать что-то новое. Я думаю, хороший лидер должен позволять сочетание этих двух подходов. Менеджер на своем уровне также должен быть способен отпустить микроменеджмент и чрезмерную «заботу», чтобы дать сотрудникам свободу инвестировать небольшую часть коллективного труда в инновации. Концепция «обучающейся компании» трудно применима.

Однако «обучающаяся команда» — это то, что я внедряю в своих собственных командах. Она позволяет сотрудникам демонстрировать уникальные навыки и делиться ими, или даже обучать им остальную часть команды. Возможно, это не всегда напрямую оперативно, но всегда полезно и обогащает коллектив. Инновации исходят и отсюда. Например, в университете Safran, благодаря инициативе члена команды в области ИИ, мы смогли внедрить почти автоматическую систему оповещения, когда оценки обученных пользователей переходят в «оранжевую» или «красную» зоны. Так же, как мы могли бы больше вовлекать их в стратегию, мы могли бы помочь менеджерам развивать их способность способствовать инновациям. Не всем менеджерам суждено стать лидерами, к счастью, но каждый на своем уровне может быть осведомлен о таких вопросах, как расширение прав и возможностей, стратегия и инновации. Именно это должно определять нашу поддержку сегодня и в будущем.