Совещания: мощный инструмент лидерства

Руководители тратят значительную часть своего времени на совещания: индивидуальные встречи, еженедельные планерки, командные собрания, проектные комитеты, встречи в головном офисе, на местах, HR-совещания и многие другие. Чем выше должность, тем больше становится таких встреч. Для лидеров это может составлять десятки тысяч часов, целые годы жизни!

Так как же руководителю максимально использовать это время для принятия четких решений, вовлечения команды и ускорения выполнения проектов? Предлагаются четыре ключевых практики:

1. Начинать с вопроса для выявления слабых сигналов.
2. Просить каждого высказать возражение против принятого решения.
3. Проводить ежемесячное совещание "Ошибки месяца".
4. Искоренять обезличенное "мы" и заменять его конкретным планом действий.

В мире организаций…

В корпоративном мире совещания — это невидимая валюта. Некоторые лидеры превращают их в мощный рычаг управления, другие видят в них лишь очередную рутину. Кто-то тщательно инвестирует в них, кто-то отменяет, убежденный, что так экономит время. Именно таким образом определяется истинная ценность этой "валюты". Представьте: 8:58 утра. Совещания начинаются, залы оживают. Я прохожу из зала в зал.

Начинать с вопроса для выявления слабых сигналов

В первой комнате менеджер Винсент начал совещание с ключевого вопроса: "Что больше всего занимает ваш ум сегодня?" Сотрудники делились инцидентами, важными проектами, операционными трудностями, предстоящими решениями, сигналами от клиентов или напряжением в команде. За несколько минут Винсент получил то, чего не даст ни один отчет: реальное положение дел "на земле" и настроения своих сотрудников. Он внимательно слушал, приглашал к диалогу и следил за тем, чтобы каждый принял участие. Слабые сигналы выявлялись до того, как превращались в серьезные проблемы. Сотрудники чувствовали себя услышанными, команда становилась сплоченнее. Винсент экономил время там, где это действительно важно: меньше решений, принятых вслепую, меньше откатов назад, больше вовлеченности в выполнение. Хотите уловить эти сигналы? Задайте этот вопрос в начале совещания, проведя организованный "круглый стол": "Что больше всего занимает ваш ум сегодня?" И главное — внимательно слушайте.

Выявлять возражения для принятия более четких решений

Во второй комнате царила напряженная атмосфера. Неделя была насыщенной, и Таня, руководитель, этим утром быстро сообщила команде о принятом ею решении. Команда внешне согласилась. Было видно, что Люсьен не убежден, но колеблется высказаться. Софи тоже видела риск, но думала, что ее не услышат. У других были сомнения, но они ждали, пока кто-то осмелится заговорить первым. Возражения оставались безмолвными. Осмелятся ли они поделиться своими аргументами для принятия более правильного решения? И главное, готова ли Таня услышать их и конструктивно принять? Я предложил каждому поделиться одним аргументом в пользу решения и одним возражением или риском, обязательно по одному из каждого пункта. Вначале многие не хотели, но руководитель поддержала мой подход. И тогда слова освободились. Эти рамки изменили динамику. Возражение перестало восприниматься как личное противодействие. Оно стало вкладом в качество решения. Менеджер может стремиться к быстрому согласию, или он может создать условия для полезного несогласия. Команда, которая может оспорить решение до его реализации, часто избегает необходимости исправлять его позже. Хотите принимать взвешенные решения? Пригласите своих сотрудников и коллег бросить вам вызов, попросив каждого поделиться одним аргументом в пользу решения и одним возражением против решения или риском.

Ввести ежемесячное совещание по ошибкам и извлеченным урокам

В третьей комнате проходило ежемесячное совещание в особом формате — самое ожидаемое в месяце. Каждый делился неудачей, трудностью или ситуацией, которая пошла не по плану: ошибочным решением, технической ошибкой, неверной оценкой, сожалением о реакции, неэффективным совещанием, слишком поздним решением. А затем каждый отвечал на вопрос: "Чему мы научились?" Цель состояла в том, чтобы понять, что команда усваивает и как она корректирует свою работу. Таким образом, менеджер создал атмосферу обмена опытом и обучения. Такой ритуал постепенно меняет культуру: ошибки перестают быть чем-то, что нужно скрывать или оправдывать. Они становятся материалом для коллективного развития. Команды редко развиваются "в теории". Они развиваются "после": после сдачи проекта, инцидента, потери клиента. А команда, которая быстро учится, становится более устойчивой. Команда, которая делится опытом, достигает большего. Важно лишь найти время для обучения. Хотите, чтобы ваша команда развивалась? Введите ежемесячное совещание, где каждый делится хотя бы одной неудачей, трудностью или ситуацией, которая пошла не по плану. И главное, не стесняйтесь начать "круглый стол" с собственного опыта.

Искоренять обезличенное "мы" и заменять его реальным планом действий

День близился к концу. В последней комнате громко прозвучали слова Марка: "Мы все согласны, что это именно то, что нужно делать в качестве следующих шагов." "Мы"? Кто это "мы"? "Мы" создает иллюзию коллективного согласия, но размывает ответственность. Действие без ответственного, без срока и без критериев успеха имеет мало шансов быть выполненным. И совещание остается дорогостоящим разговором. Действие без даты и ответственного — это гарантия малого количества результатов и, вероятно, через несколько недель снова услышать фразу: "Давайте проведем еще одно совещание, чтобы снова это обсудить..." Четкое обязательство состоит из трех элементов: действие, ответственное лицо, дата. Хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя ответственными и вовлеченными в решения, принятые на совещании? Скажите "нет" обезличенному "мы" и не покидайте совещание, пока для каждого решения не будет назначен ответственный и указана дата.

Секрет в мире организаций…

В мире организаций совещания — это невидимая валюта, которая раскрывает ваше лидерство. На каждом совещании выбор за вами: терпеть, заставлять других терпеть или использовать их как рычаг. Сомневаетесь? Я раскрываю вам общий секрет всех организаций, с которыми работал: протестируйте эти ритуалы и убедитесь сами в их влиянии на ваши решения, проекты и вовлеченность ваших команд.