Доброжелательное управление: как мотивировать команды без повышения давления

Что такое доброжелательное управление?

Филипп Роде: Доброжелательный менеджер стремится усилить положительные эмоции своих сотрудников и уменьшить отрицательные. В отношении положительных эмоций, он помогает коллегам увидеть смысл в их работе — многочисленные исследования показывают, что осмысленность снижает стресс и улучшает качество жизни. Он также устанавливает для своих команд реалистичные цели (где соотношение удовольствия и стресса равно или превышает 1) с адекватным уровнем автономии. Такой менеджер выражает позитивную обратную связь, будь то благодарность или поощрение, и проявляет внимание к своим сотрудникам. Чтобы снизить негативные эмоции, он старается быть воспринятым как справедливый — например, делая больше комплиментов, чем упреков. Он также стремится к последовательности между своими словами и действиями и подчеркивает позитивные аспекты в своей речи. Таким образом, доброжелательный менеджер способствует выработке окситоцина и эндорфина, что снижает уровень стресса, повышает креативность, улучшает сплоченность и усиливает мотивацию. Наконец, он может позволить себе проявить небольшую уязвимость, признать свои ограничения и не стесняться говорить «я не знаю».

Гаэль Шателен: В моей книге «Мой босс ничтожество, но я его лечу» я уже затрагивал эту тему, объясняя, что только с помощью доброжелательного управления можно добиться эффективности и получить мотивированные, вовлеченные и творческие команды. На самом деле, это невероятно просто реализовать. Для меня доброжелательное управление определяется несколькими словами: не делай своим сотрудникам того, чего ты не хотел бы, чтобы твой собственный начальник делал тебе. Учитывая это, в 90% случаев легко стать доброжелательным менеджером. Мы часто видим менеджеров, которые кричат, нечестны, не имеют управленческого мужества, но на самом деле это, прежде всего, люди неуверенные в себе, не знающие, как поступить. В конечном итоге, речь идет о человеческих отношениях, очень прагматичных, которые мы практикуем в личной жизни, но иногда забываем в корпоративном мире. Если мы хотим удержать сотрудников и обеспечить их вовлеченность, доброжелательность становится необходимостью. Это экономически фундаментально для повышения производительности компании, потому что благополучие на рабочем месте значительно снижает прогулы и повышает креативность. Кроме того, невраждебная рабочая среда логично привлечет больше молодых талантов. Наконец, это вопрос качества жизни на работе (QVT), поскольку ключевым элементом QVT является руководство. Многочисленные увольнения во Франции и за ее пределами связаны с плохим управлением, как и многие случаи выгорания. Как бывший менеджер, я могу громко заявить, что обычно невозможно пропустить признаки профессионального выгорания. Чтобы стать доброжелательным, достаточно просто не делать другим того, чего мы не хотели бы, чтобы делали нам. Это означает, например, не кричать на своих сотрудников, не опаздывать систематически, принимать решения, слушать свои команды, здороваться по утрам. Доброжелательность — это прежде всего здравый смысл. Но будьте осторожны, не путайте доброжелательность с наивностью: идея не в том, чтобы быть «милым» (потому что можно уволить кого-то, оставаясь доброжелательным), а в том, чтобы поставить человека в центр всего.

Почему некоторые менеджеры «забывают» быть доброжелательными?

Г.Ш.: Страх сделать что-то не так, давление со стороны начальства, желание сделать слишком хорошо… Существует своеобразная шизофрения между тем, кем мы являемся в личной жизни, и тем, кем мы становимся, переступая порог компании. Это можно проиллюстрировать примером опозданий: 30-40% людей систематически опаздывают на совещания, в то время как 92% тех же французов приходят заранее к врачу, хотя прекрасно знают, что врач опоздает. Мы способны быть вовремя или даже раньше, за исключением того, что в бизнесе у нас есть ментальные схемы, иногда очень французские, такие как презентеизм или опоздания, которые демонстрируют, что мы перегружены и очень заняты. И чем выше мы поднимаемся по карьерной лестнице, тем больше мы создаем себе некий образ, вплоть до того, чтобы стать токсичным менеджером. Не обязательно потому, что мы плохие люди, а потому, что мы воображаем, что хороший менеджер, прикрываясь экономической эффективностью, оказывает давление на свои команды — возможно, потому что мы воспроизводим усвоенные модели поведения, или потому что нам никогда не объясняли, что значит быть менеджером. Ведь в бизнес-школах не учат менеджменту. Школы готовят «трудоустраиваемых» людей, которые не начинают свою карьеру в качестве руководителей… хотя очень часто ими становятся рано или поздно.

Ф.Р.: Мы живем в условиях, когда уровень стресса растет, а процент высокомотивированных сотрудников снижается. Эта параллельная динамика неизбежна: когда стресс увеличивается, мотивация практически автоматически падает. Неслучайно Франция является одним из крупнейших потребителей анксиолитиков и страной с самым низким уровнем мотивации (в целом, но особенно в компаниях) в Европе. С биологической точки зрения, гормоны стресса, в частности кортизол, неизбежно влияют на дофамин — гормон мотивации, а также делают человека агрессивным и способствуют замыканию в себе.

Следует ли обучать менеджеров доброжелательности? Действительно ли каждый «создан» для того, чтобы стать менеджером, и тем более доброжелательным?

Г.Ш.: Конечно, необходимо обучать менеджеров большей доброжелательности, хотя бы для того, чтобы они не отталкивали молодых специалистов. Речь идет просто о том, чтобы напомнить им об основах управления. Меня успокаивает то, что многие компании проявляют очень конкретный интерес к этой теме, и наконец-то наблюдается позитивная динамика: они организуют обучения и внедряют инструменты для оценки своих менеджеров. Для выявления токсичных менеджеров можно предоставить слово командам и позволить им, в частности, «оценивать» своих прямых руководителей. Каждый может научиться играть на пианино: кто-то становится настоящим виртуозом, а кто-то играет «К Элизе» одним пальцем. Также будут харизматичные менеджеры, настоящие лидеры, и другие, более «средние». Но все могут стать доброжелательными.

Ф.Р.: Почти каждый способен измениться. Просто для кого-то это будет легче, чем для других. Даже если каждый второй менеджер может немедленно начать применять доброжелательность, это уже огромный показатель! Те 50%, кто меняется медленнее, — это люди, которым сложнее изменить свое поведение. Но лишь 10-20% вообще не изменятся. Обучение менее эффективно для изменения поведения, чем для освоения программного обеспечения. Его необходимо усилить по трем направлениям: это эмоционально воздействующие конференции для повышения осведомленности, стимулирующее сопровождение и регулярные напоминания (например, в виде рассылок или мобильных приложений). Эмоции заразительны: если доброжелательность распространится на всех уровнях, даже самый закрытый менеджер постепенно изменится, видя, как меняются другие руководители и его сотрудники. Количество людей, которых можно мотивировать к изменениям, колоссально, и в конечном итоге, благодаря эмоциональной заразительности, мы сможем повлиять даже на тех, для кого это казалось практически невозможным. Часто считалось, что все изменения произойдут через реорганизацию, но они также будут происходить через масштабные изменения в поведении, а также через смену поколений, когда молодые сотрудники ожидают большей доброжелательности от своих менеджеров, а будущие руководители хотят поступать правильно и действовать на благо других.