Менеджмент: ННО, или искусство быть ясным, не будучи грубым

Избегайте рефлекторных суждений

Как донести информацию, не обижая, корректировать поведение, не вызывая отторжения, и устанавливать границы, не утяжеляя рабочие отношения? Для многих менеджеров эта задача остается непростой. Именно здесь Ненасильственное Общение (ННО) может изменить ситуацию. Вопреки распространенным заблуждениям, это не «плюшевый» метод, стремящийся сгладить все углы любой ценой. Напротив, ННО позволяет быть ясным и прямым, не избегая острых тем и не уклоняясь от конфликтов, делая это более конструктивным способом.

Для этого ННО призывает сначала обратиться к себе и к своим внутренним ощущениям, чтобы затем лучше выстроить отношения с другими. «Ненасильственное общение – это прежде всего ясность с самим собой, чтобы быть ясным с другим», – объясняет Сабрина Раветта, тренер по межличностным коммуникациям и коллективному интеллекту. Аделин Жирар, также тренер по ННО, разделяет эту точку зрения: для нее это «процесс», который позволяет «лучше понимать, что вызывает в нас та или иная ситуация», чтобы взаимодействовать «более спокойно».

В повседневной работе менеджера ННО сначала принимает очень конкретную форму: различение фактов от их интерпретации. «Это как если бы вы использовали камеру наблюдения, которая очень ограничена в интерпретации», – иллюстрирует Сабрина Раветта. Камера записывает сырые факты, а наш разум затем приписывает им намерения. «Здесь у нас часто есть огромный простор для осознания того, насколько быстро мы переходим к интерпретации и суждению».

ННО основывается на простой механике – модели OSBD («Наблюдение, Чувство, Потребность, Просьба»), которую можно разделить на четыре этапа: наблюдение фактов, определение того, что вы чувствуете, называние потребности, скрывающейся за этой эмоцией, и затем формулирование четкой просьбы. В менеджменте это означает переход от общего упрека к конкретному высказыванию: «Когда я наблюдаю такую-то ситуацию, я чувствую такое-то напряжение, потому что мне нужна надежность, сотрудничество или ясность. Можем ли мы вместе обсудить, как двигаться дальше?» Вместо того чтобы заявлять сотруднику «ты действительно невежлив», менеджер может вернуться к тому, что он наблюдал: «когда ты вошел в офис и сразу направился к своему столу, я почувствовал легкое беспокойство…» Речь идет не о навешивании ярлыков на другого, а об выражении конкретного влияния ситуации.

Использование местоимения «я» здесь ключевое: оно позволяет менеджеру взять на себя ответственность за то, что он чувствует и в чем нуждается, вместо того чтобы приписывать намерения другому. Говоря от первого лица, мы избегаем постановки собеседника в оборонительную или виноватую позицию. Та же логика применяется и на совещаниях. Там, где менеджер мог бы сказать «ты слишком много говоришь», он может сформулировать точное наблюдение о том, какое место занимает человек в разговоре и каковы последствия этого для сотрудничества. Речь идет о преобразовании внутренних суждений в неудовлетворенные профессиональные потребности (потребность в справедливости, внимании, эффективности). «Идея не в том, чтобы сказать себе: я больше никогда не буду судить, а в том, чтобы проявлять рассудительность», – уточняет Сабрина Раветта.

Корректировка без конфронтации

ННО особенно полезно, когда менеджеру необходимо скорректировать поведение сотрудника. Оно не мешает устанавливать границы; напротив, оно помогает делать это более ясно и менее резко. Эффективный подход заключается в опоре на общие, уже известные всем правила: внутренний распорядок, ценности компании, принципы работы команды. Сабрина Раветта, например, предлагает сказать: «Как менеджер, я опираюсь на рамки, которые тебе уже известны. Однако по некоторым пунктам в последние месяцы твое поведение не соответствовало им. Мне нужно, чтобы мы это обсудили».

Смысл в том, чтобы обезличить упрек. Речь идет не о том, чтобы сказать: «Ты – проблема», а о том, чтобы показать, что определенное поведение отклоняется от коллективных норм. Аделин Жирар приводит очень распространенный случай: несвоевременную сдачу отчетности. «Идея заключается в том, чтобы сначала определить, что это вызывает у нас как у менеджера: стресс, беспокойство, потребность в ответственности или надежности. Затем мы создаем пространство для обсуждения: что произошло с твоей стороны?»

Таким образом, процесс не останавливается на одних лишь ощущениях: он должен привести к выполнимому запросу. Например: «Мне нужно, чтобы сроки соблюдались для выполнения наших коллективных обязательств. Что тебе потребуется, чтобы сдать следующий отчет вовремя?» Чтобы сделать эти беседы более гладкими, Сабрина Раветта также предлагает отказаться от обобщающих наречий, таких как «всегда» или «никогда», которые закрывают диалог, и заменить «но» на «и». Сказать «твоя работа качественная, И я хотел бы, чтобы мы соблюдали сроки», вместо «твоя работа хорошая, НО ты опаздываешь» радикально меняет восприятие сообщения. «ННО не заменяет управленческие рамки, но помогает сделать их более явными и способствующими сотрудничеству», – отмечает эксперт.

Эмоции как полезные сигналы

Сила ННО также заключается в том, чтобы вернуть эмоциям их законное место в рабочем мире. Слишком часто они воспринимаются как признак слабости. Сабрина Раветта призывает рассматривать их как полезные индикаторы: «С ННО мы осознаем, что эмоции — это сигналы на нашей личной приборной панели».

Нарастающее напряжение после замечания, сжимающееся горло во время совещания, скованность во время напряженного обмена мнениями — все это признаки дискомфорта. «Большую часть времени мы не обращаем на это внимания. Мы продолжаем во что бы то ни стало, и это может в конечном итоге разрушить отношения», – подчеркивает Сабрина Раветта. Ту же идею высказывает Аделин Жирар, которая видит в ННО рычаг для лучшего самопонимания: «Это инструмент управления эмоциями, который помогает определить, что мы чувствуем, понять, что происходит внутри нас, и распознать свои автоматические реакции».

Преобразование напряженности в сотрудничество

Цель ННО не в том, чтобы полностью устранить напряженность. Скорее, оно помогает не допустить их укоренения. «Напряжение – это нормально. Все зависит от нашей способности взглянуть на него и преобразовать во что-то продуктивное», – считает Сабрина Раветта.

Когда дискомфорт назван достаточно рано, его можно разрешить до того, как он перерастет в открытый конфликт или скрытую обиду. Менеджер может действовать как фасилитатор: создавая пространство для выслушивания, где каждый может высказаться без перебивания, он помогает разблокировать ситуации, которые казались застывшими. «Как только возникает напряжение, предоставление ему пространства позволяет войти в более конструктивный диалог», – объясняет она.

Рычаг вовлеченности

ННО – это не только способ успокоить отношения. Оно также может напрямую влиять на вовлеченность команд. Когда сотрудники не боятся быть осужденными, они смелее выражают себя и проявляют инициативу.

По мнению Аделин Жирар, существует «важная задача создания атмосферы доверия, чтобы каждый осмеливался выражать весь свой творческий потенциал и идеи на благо компании». Она также упоминает выводы Проекта «Аристотель» от Google, который подчеркивает «важность психологической безопасности для коллективной эффективности».

Доброжелательность не означает слабость

Одним из основных препятствий для внедрения ННО в компаниях остается смешение доброжелательности с попустительством; как будто больше слушать означает отказаться от своей власти. «ННО, напротив, усиливает лидерскую позицию. Оно способствует как напористости, так и конгруэнтности, то есть согласованности действий и слов», – считает Аделин Жирар.

Сабрина Раветта отмечает то же самое: «ННО позволяет проявлять доброжелательность и твердость». По ее мнению, проблема не в избытке эмпатии, а скорее в неправильно используемой власти, которая навязывает без объяснений и прояснения правил игры. «Есть менеджеры, которые ведут себя авторитарно, не устанавливая при этом четких рамок», – замечает она.

Требовательная практика

ННО не является волшебным средством. Оно требует практики, готовности и определенной честности с самим собой. «Главное ограничение в том, что мы просто люди со своими собственными ограничениями и ограниченным уровнем энергии», – напоминает Аделин Жирар. Когда вы истощены или находитесь под давлением, становится труднее по-настоящему слушать и дистанцироваться.

Сабрина Раветта также предостерегает от механического применения: «Ловушкой было бы холодное применение ННО как математического уравнения. Если за этим не стоит искреннее намерение, это может быть даже еще более жестоко, потому что мы делаем вид, что внимательны к другому, но на самом деле просто хотим, чтобы он сделал то, что мы желаем». Иными словами, ННО работает не как сценарий, который нужно заучить, а как коммуникативный навык, который нужно развивать.